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1. 確認職缺條件
2. 確認甄選條件
3. 選擇招募來源
4. 選擇招募人員
5. 傳達招募訊息
6. 執行招募流動
7. 選擇甄選對象
8. 執行甄選流程
9. 新人報到
10. 新人引導
11. 本錢效益評估
1. 確認職缺條件
5.1 工作酬勞
人才找工作，企業招聘人才，這一切都是勞動市場的買賣活動。人材用職能與績效許諾來換取工作報酬；雇主付出工作報酬來換取人材的績效。所謂工作酬勞包括有形的工作待遇，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公環境、所在等；無形的工作報答包括了與同事相處、主管向導風格、辦公氛圍、工作自立性、升遷機遇、訓練與成長、工作內容與企業文化等。
5.2 企業形象
小我找工作除了換取有形與無形的工作報答外，另外一個主要的酬勞就是組織自己。按照許多理論顯示，人類往往會依據社會評價來判斷自天成翻譯公司的價值，並藉由本身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的分歧，而構成自天成翻譯公司概念。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊成翻譯反之，則會讓員工產生沮喪和壓力。例如員工總希望在告知他人自己所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的必定延長到對自天成翻譯公司的肯定翻譯一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上常常也具有強勢的品牌。企業自己最輕易被大眾引發的主要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與態度)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。
5.3 工作前提
猶如行銷策略的市場區隔，必需選擇願意購置我們的商品、讓我們有利可圖、且為我們可以知足的客戶對象。因此，招募訊息也必須納入「什麼是我們要找的人」，此中包括職缺所需要的前提及企業地點意的焦點職能與文化，讓不合格的求職者可以先行自天成翻譯公司挑選，以免揮霍兩邊的時候與本錢。另一方面亦要轉達工作真實的環境與內容，以避免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增未來沒必要要的活動率某人員經管上的困擾。因此，職務仿單上的主要職能與資曆要求皆須列為招募必要訊息之一翻譯
5.4 甄選流程
按照研究顯示，求職者對甄選流程與評量對象的感觸感染亦會影響其對組織徵才公平與否的知覺翻譯若求職者認為組織徵才不公，除了可能會謝絕參與完全的甄選流程、謝絕接管僱用、向別傳播不利組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選結果無法知足所有求職者的感受，但應當在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化程序公允性的知覺，由求職者事前判斷本身是否能通過甄選的考驗，進行自我挑選，避免將來面臨真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例若有許多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的反應較為負面；而辦理職的求職者則對專業常識的紙筆測驗較為抗拒。是以，組織應該在事先就盡奉告義務，讓求職者清楚我們要進行這些評量和進行這些評量的原因。
參考文獻：
Σ(填充人員簽核經由過程日期-人員接管雇用的日期) / 招募次數
7.6.12 認知能力測驗
評鑑智能,性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為近似的概念)和工作學習能力，又俗稱IQ考試。本錢低、信度高、效度高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反應一個配合身分-G (General intelligence factor)，是今朝展望工作績效最具效度且持久的展望變項(首要反映在進修新工作常識妙技上的效力與效果)，且遍及合用在各類組織和職務翻譯
7.6.13 工作知識評量
雷同證照測驗，哄騙紙筆測驗來測試應試者對專業常識的理解水平。本錢低、信度高、效度中等。
7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、闡發、計劃、診斷或腳色飾演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的本能機能行為施展闡發。本錢高、信度高、效度高。
7.6.15 職業適性考試
不過乎評量1.行為氣勢派頭(許多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作流動的偏好水平-大多採用Holland六大職業樂趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在意的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire翻譯社 MIQ)等為根蒂根基的自我評估量表，可做為評估小我職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有用地展望工作滿意度，但對於工作績效猜測效度不高。整體而言，本錢低、信度高、但效度差。
7.6.16 面談
面談(interview)在多年累積的研究上已被遍及證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選東西(該結論亦被美國人力資本管理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)翻譯鑑於傳統非構造式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採標題問題統一、有明白評分標準的制式面談題庫翻譯但是，完全的佈局式面談需有大量的面談題庫(否則輕易造成問題與答案外洩)，且限制面談者只能根據問題發問，根據明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，經常被實務界抗拒利用。是以，很多人力資本的專家學者建議改採半結構式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事先界說清晰(以7.6.8成就記實為主)，但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很近似坊間風行的本能機能面談(本錢亦高)，但目前尚無客觀的研究數據可以證實其信度和效度翻譯(個人想法是: 面談之所以受用，或者是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)
7.6.17 樸重考試
樸重考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被應用在收銀員的甄選上。經研究發現，正直測驗幾乎反映五大性情中的勤懇謹慎性、親和性、情感不亂性。因此，採用人格考試不僅容易預測工作績效體現，亦可在不讓應試者發覺下，挑選出輕易做出有害組織行為的人，更契合成本效益。
7.6.18 評鑑中間
可以評估各類職能行為施展闡發，成本高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高翻譯評鑑中間(Accessment Center)之設計原理，首要是運用數個評鑑人員針對分歧職能項目，讓數個被評者進行分歧的摹擬演練(近似多重工作樣本法)，進行標準化的行為觀測評鑑(有時也會搭配心理測驗)，並透過整合會議獲得共識後，確認評鑑成效。由於成本極高，大多用在中高階主管或儲蓄管理人材(Management Associate Program)的職缺上。
8. 進行甄選流程
8.1 分數評核
8.1.1 單一預測變項(single predictor)
如只利用單一的猜測變項，最後分數計算就是直接以該展望變項所得的分數翻譯此法固然簡單，但多半雇主不認為單一指標能具代表性，大多是哄騙多元展望變項。實際上，應用二個以上具效度的展望變項往往比使單一元素要來得有效，因為少有單一變項可以或許展望工作績效，亦難以適用在各職類上。8.1.2 多元預測變項(multiple predictors)
8.1.2.1 補償法(compensatory model)
採用多元的預測變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另一低分的變項翻譯此優點在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；缺點在於某些工作的前提變項一定要到達某水準才能使工作順遂進行，且無法被其它變項給彌補。在分數計較上有四種方式：
8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction翻譯社 由主管依本身專業來決議最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對主要性分歧而賜與恰當的權重，繼而加權較量爭論所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression翻譯社 計較方法與加權計分法類似，但注意不成以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)。
8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者假如因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來彌補，那麼就能夠利用此法，使應徵者依序測試每個要害變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕。
8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀況和需要將上述二種方式夾雜利用，此法除契合實務執行上的要求，亦吻合人員甄選上的彈性翻譯就企業各職類的本能機能要求與甄選對象的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。
8.2 錄取標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決策的結果。標準太寬輕易開門揖盜(false positives)，不適用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁人的企業。反之，若是標準太嚴則容易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力欠安的企業不容易填充職缺。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的衡量分派翻譯而標準的決定方式有三：
8.2.1 最低標準法(minimum competency翻譯社 未達必然分數則不登科,若是合格應徵者的人數不多,則可能沒法知足必然人數的需求)，以確保候選人皆符合職缺前提的最低要求翻譯
8.2.2 降羃排列法(top-down, 依招聘人數需要,由最高分順次選到知足的人數為止,若是及格應徵者的人數不多翻譯社則輕易開門揖盜)翻譯
8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差別化的原則,對分歧群體擬訂不同的錄取標準翻譯社但不免會減弱甄選對象的效度和效益,特別當工具信度頗高時)翻譯
8.2.4 對登科標準決意的專業原則以下：
8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最佳體例。
8.2.4.2 應依據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必需知足效度及使命相關性。
8.2.4.4 甄選東西的選擇會影響甄選和最後分數的意義。
8.2.4.5 對於錄取分數與現實工作顯示間相幹性的資料彙集，須異常謹嚴。
8.2.4.6 登科的分數必需確保可以或許達成預期工作顯露的最低標準。
8.2.4.7 錄取分數必需與所預期可以或許接管的工作精熟度連結一致性。
8.3 僱用決議計劃
當一群經由過程最低錄取標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以利用的方
法以下：
8.3.1 隨機法(random selection翻譯社 隨機挑出一個幸運兒)翻譯
8.3.2 排序法(ranking, 將最適合的及格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一位未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)翻譯據工業心理學的學理，常識技能是可以經由練習發展而來，但性向能力與性情卻不輕易經過後天的盡力來強化，這傍邊以勤懇正直性和智能對各類工作績效的相關性最高，且預測力最持久。從人力資本的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭自動去進修各類新工作常識妙技的候選人，是組織最值得投資的人才，也代表人們所重視的「潛力」。有鑑於此，許多學者建議任用決策應將所有及格候選人的性向考試分數和勤懇正派性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序。
8.3.3 群聚法(grouping翻譯社 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接管和3.最後斟酌三群，與排序法類似，先從1.最合適挑起)。
8.4 任用決策擬定者
這進程包羅甄選規則的決定和最後錄取人員的決定。在當中因為人力資本專業人員熟習甄選和人力資本方面的知識和律例，因此人資專業人員除介入甄選流程的制訂外，亦可能對最後錄取決議計劃定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時候翻譯而用人主管對其所需的職缺前提有更深切的認知，常常是最後決議登科與否的決策人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而無法介入制定，但也能夠成為人資顧問，提供相關的資訊以利甄選翻譯有時也因為用人主管未參與人力資源的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙翻譯而近年來讓一般基層員工參與甄選決議計劃進程已蔚為趨向，這當中可使員工更清晰工作流程和組織目的，另外，更可以遴選到吻合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。
(新進成員人數*任職期間*預測變項與績效體現的相關係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選東西所獲得平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。
招募暨甄選流程
外部招募：
1.1 常識(Knowledge)
工作使命中需要知道並理解的概念、事實、法式或方式
1.2 手藝(Skill)
經由操作或運用常識所揭示出來的具體行為(如闡明翻譯社診斷,計劃,操作機械翻譯社人際技能等)。
1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理,數字,記憶,抽象思慮翻譯社空間,注意力)、體能與敏感度。
1.4 特質(Other characteristics)
其它不包羅在前三項但與工作績效相幹的小我特徵,如人格特質、價值觀、愛好、外表等翻譯
2. 確認甄選條件
整理：孫弘岳
綜上，所有的對外招募廣告或通知佈告的內容都應該納入工作酬勞、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應該強調工作報答、工作條件與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單告知組織進行紙筆考試的目的、筆試後立即進行企業簡介強化企業形象；在面試中分外強調工作的無形報酬翻譯
招募舉止就像營業開辟，應化被動為自動，主動展望人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是總是等到用人單元填寫添補人員通知單後，才起頭計劃招募專案翻譯人力資本單元應當在歲首年月時，就遵照往年的活動率和本年由策略目標所衍生的人力需求，進行人員招募的預測，以著手計劃全年度的招募活動(不代表必然要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀況下。最後，任何職缺的招募步履應延續到人員報到才了結止。畢竟，候選人在現實報到前，都有選擇放棄的權利。是以，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺實際被填充完成為止。
綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單元制訂並經總經理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單元主管決意錄用與否，同時在契合組織所制定的任用準則下決意任用前提，經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決不同職級/等的人員)審核後錄用。
有鑑於此，組織應銘刻在心的是，絕不要將招募只當作招募在對待，它是一項企業形象辦理的活動，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛在的客戶或投資人。不管對方是否為天成翻譯公司們的目的員工，都必須加以禮遇。例如對於沒有經由過程甄選或沒有被招聘的候選人，我們都必須發一封感激信。對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除了執行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象辦理的好時機，在甄選舉動結束後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相幹商品的小禮品或商品DM。在面談時，除了蒐集候選人的職能資訊以判定是否合適職缺前提外，更應當用良好的互動來推廣組織形象。
所謂招募人員包括處置招募行政的人事人員與負責執行甄選面談的人員，據過去的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的大小，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來測度這是不是一家好公司？是否值得繼續完成甄選流程？其關鍵事例包羅：
2.1 該本能機能不容易做中學
一般而言，工作上所須的專業知識與技術都可以經由做中學或未來的練習來強化，但一個成年人的根本能力與特質卻不輕易經由後天訓練或經驗中來取得，故應列為甄選條件。
2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的練習
除不輕易透過做中學來學習外，倘使組織不會針對某些不輕易學會的本能機能施以員工練習，也應列為甄選前提。
2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的顯示
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的酬勞翻譯績效更是組織招聘人員的首要標的。若職缺前提中的各類本能機能不輕易學會且不被再練習，並明顯影響員工的績效顯示，該本能機能亦須被列為甄選條件。
3. 選擇招募濫觞
3.1 招募管道選擇的原則
3.1.1 吻合甄選前提的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是不是契合預期？
3.1.3 接洽該招募濫觞的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑若何？(包括工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？
3.2 決議招募管道
4.1 招募人員的親和力與友善態度
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與正視人材的企業。
4.2 招募人員尊敬求職者的個人定見
當招募人員尊敬求職者的個人定見，代表企業公正地看待求職者，有心收羅求職者，強化企業對求職者的吸引力翻譯
4.3 招募人員與求職者特質與靠山的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/後臺與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高。例如，企業要找專業人材時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能創造較佳的招募結果。
4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場泛起人才供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上翻譯然而，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明明感觸感染到企業刻意在發賣職缺，反而讓求職者嫌疑該工作的價值，降低吸引力。
4.5 招募人員的面談浮現
招募人員對求職者的面談內容與技能，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公平性，繼而影響招募成效翻譯從過去研究中發現，若招募人員在面試的時刻多提出開放式的問題(沒有所謂標準答案)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺翻譯
綜上，招募活動選擇與招募人員訓練實為主要，具體做法以下：
4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺少此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作。是以，人力資源單元有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛伏客戶慎選招募人員。
4.5.2 招募人員需具有必要的社會技能與人際技巧，可以或許立即感受到對方的反映，並賜與恰當的回應，不管求職者的答案與顯露為何，均應給予尊敬與必定，由衷感激求職者願意花時候前來加入甄選。特別在面談或工作樣本評估的過程中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單位編撰)翻譯
4.5.3 專業的招募活動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處置懲罰好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除要懂職缺自己的專業知識外，可否在求職者面前揭示出專業的形象亦是一大必要前提。此外，依職類與職等的分歧，須選擇前提類似的招募人員。是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任。
4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的根基概念，並具備必然的發賣技能，能夠將招募與甄選舉止的執行比例，拿捏恰如其分。因此，所有的招募人員在真正履行招募活動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習。
4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事先設計好的佈局式面談或半結構式面談評分表，讓所有的招募人員提問相同的問題或評估不異的指標翻譯
5. 傳達招募訊息
(招募廣告費+人力仲介費+保舉獎金+差盤費盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數
處置懲罰新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的主要一環翻譯就猶如客戶還沒有簽約、還沒有付款交易前，甚至買賣後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能發生。同樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作翻譯此時，若何處置新人報得手續就成為一個主要環節，主要步驟以下：
如此一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置欠妥，則可能造成生產力下落、損失營業機遇、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目的的達成。對此，人力資源單元義不容辭，應負起大部分的責任！
所謂職缺條件(qualifications)意指透過工作分析，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所需要的專業及經管本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit翻譯社 PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要使命翻譯另外一方面，分歧組織大都有分歧的焦點價值觀，故須界說所有職缺皆應具有的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管經管氣概與部下特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit翻譯社 PG Fit)，期以產生精良的人際相處與合作模式、進而施展生產力、並下降去職率翻譯誠然，職缺條件就是描述合格候選人其應具備的知識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs翻譯此中所謂及格，不但要能展現期望的工作績效，還要能待得下去！
所謂招募(Recruiting)，意指吸引合格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與東西來蒐集人員的資訊，並使用這些資訊來遴選出最吻合職缺條件與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描述招募與甄選，但憑據學理，任用除招募和甄選外，尚包括人力規劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、配置(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，任務派遣(Assignment)、晉升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、離職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範疇翻譯若用人力資源資訊系統操作語言，即人事主檔的新增、點竄與刪除。因此，筆者認為「任用」一詞並不全然等同於招募與甄選。
是以，任一招募活動都應當被記錄成一份招募表單或呈文，清晰記錄各招募階段的履行成效與效力並作為治理招募專案的工具翻譯藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募勾當，給予用人單元和求職者一個當即且正確的回應，對內揭示人力資源單元的招募績效與服務；對外顯現傑出的企業形象翻譯尤其在人材爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不僅會以公司的招募活動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決議這是否是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購置？
11.本錢效益評估
11.1 招募效率
瞭解招募的執行效率，一般而言都是參考招募回應時候翻譯若效力欠安，必需檢討公司形象、招募人員的本質與招募功課流程翻譯檢核公式如下：
按照上述清算的所有職缺前提中，基於本錢效益，並非每項都應當作人材甄選的標準。以下歸納選擇甄選前提的原則有三：
3.2.1 職缺通知佈告─採內部職缺通知佈告體例進行招募。
3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單位的正式員工，經用人單元主管許可後，無須經由正式甄選，直接進行內部轉任。
3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管推薦，經過正式甄選的法式，經由過程後直接晉升為正式員工。
3.2.4 繼任計畫─又通稱接班人計劃(Succession Plan)，大多運用在經管職，經過一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人材庫翻譯
遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書籍少之又少，很多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相關文獻和書本，加以簡化並整理成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏的地方，也請進步前輩/專家們不惜指正或補充。
6. 執行招募活動
內部招募：
3.2.5 毛遂自薦─適用所有職類，人力資本單位皆可保存相符職位申明根基要求，但尚未有職缺的應徵者名單，進步前輩行初階篩選翻譯
3.2.6 同仁推舉─由同仁保舉外部人選翻譯從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效契合預期，且活動率較低翻譯
3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的主要管道之一翻譯
3.2.8 公司外部招募網站─除了可作招募來曆外，亦可用較小的成本來晉升組織形象。
3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須留意其參謀對該職缺的專業和產業常識，否則可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。
3.2.10 在校生實習或貯備軌制─適用管理職以外的職缺，落實既有的練習生軌制，招募素質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦結業後，若其表示契合期許，可直接錄用為組織正式員工。其益處在於可用較低的價錢招聘高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成將來正式人材的收羅東西，節流招募本錢。
3.2.11 人力調派─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力調派看成另外一條招募濫觞翻譯來由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略方針的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可讓組織的資金投入在樞紐人力上，相符人力資本投資的最佳組合。
3.2.12 貿易比賽─對於行銷公關、財政金融與經管幕僚職類的優異人材難求，可以專案體例，以進行貿易個案競賽之體例來遴選及收羅年輕的精英，亦可強化組織形象。
4. 選擇招募人員
7. 選擇甄選工具
7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性翻譯一般而言，效度高於0的甄選對象比隨機亂選好，大於.15則展望力屬適中，高於.3則具高適用性翻譯而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的對象，常常效度也欠好。(關於信/效度的概念另將專文說明)
7.2 與其它甄選工具的相關性
若是新增一項甄選對象與既有甄選對象的相幹係數甚高，示意新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選東西。例如有些專業機構推出一大堆的心理測驗，其間就有很高的相幹性翻譯全數採用，不但成本高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！
7.3 負面效果
甄選東西有時會對弱勢整體造成輕視之嫌，因此吃上訟事(例如IQ考試)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一翻譯然而當效度與負面效果相衝突時，效度為優先考量。
7.4 效益
包括任用成功的效益，即插足一新的甄選工具，能使新雇用人員具高比例的人數契合組織期望表現。為達成此目標，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 現實招聘人員/應徵者)及現任員工的及格比率(base rate, 施展闡發合適標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選東西；而現任員工的及格比率愈高，則暗示組織原本的練習/獎酬軌制愈好，則插手新的甄選東西所能帶來的效益愈小翻譯另外一方面，要斟酌的就是本錢效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效浮現、去職率等)是不是高於甄選的本錢。
7.5 應徵者反映
當應徵者感觸感染到不平正待遇時，可能會降低求職者在甄選過程努力表現的念頭，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場。尤有甚者，還會採取功令訴訟。然而，一些具有實證考試效度的甄選對象，往往不容易被應徵者接管，如性向能力測驗某人格考試等翻譯而像非結構式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作表面效度face validity)。有趣的是，即使顛末數十年的研究證實，面談是最不可信的甄選東西，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能維持效標聯系關系效度和輪廓效度的甄選工具，卻鮮少被拿來利用。
7.6 甄選工具清單
7.6.1學歷
猜測智能與基礎語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度差翻譯7.6.2 在校成就
展望專業常識的進修量。本錢低、信度中等、效度中等。7.6.3 結業黉舍
猜測智能，特別是進修新東西的速度。本錢低、信度中等、效度中等翻譯7.6.4相幹科系
預測專業常識的認知水平。成本低、信度中等、效度中等翻譯7.6.5社團/休閒舉止
猜測與職缺相幹的職業愛好。本錢底、信度中等、效度中等。7.6.6相幹訓練與工作經驗紀錄
猜測職缺相幹的專業技術翻譯本錢低、信度高、效度中等。7.6.7專業證照或認證
預測專業常識的認知水平，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明確的數據！7.6.8曩昔相幹的成就體現
憑據學理，曩昔的行為與顯示乃展望未來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現，成績紀錄量表(biographical data)是所有初階挑選東西，預測工作績效最好的選擇。固然本錢較高、但信度與效度皆高翻譯7.6.9 保舉信
展望相關職缺的績效行為顯示，此中以曩昔直屬主管的推薦信較具參考性。本錢低、信度不明(視保舉者而定)、效度差。7.6.10筆跡
透過筆跡與線條分析(有標準劃定規矩的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來預測應徵者的性情。成本中等、信度差、效度差。7.6.11 性格考試
評鑑當事人的行為偏向、處事氣概、決策模式與給人家的外在形象翻譯據實證，可以有用展望當事人的任務性績效與組織公民行為偏向。本錢低、信度高、效度中等翻譯
性情(又稱作人格特質)的分類法有許多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性情的定義，卻未有一致的觀點，今朝共鳴停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性格為基礎的紙筆考試，分類如下：
11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質合適職缺前提的比例，檢核公式以下：11.2.1 經由過程初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數如果太低，要強化招募訊息上的工作前提。11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化本行企業形象或修正初階篩選的前提。11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或佈局式履歷表。11.2.4 通過面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。11.2.5 謝絕接管僱用的及格候選人數佔給予登科資格人數的倍數：
倍數若是太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己。
11.3 招募本錢
若招募本錢高於新進同仁能為企業締造的財政價值，不管是不是具有招募效率或招募品質，皆不符成本效益翻譯檢核公式以下：
9. 新人報到Barber, A. E. (1998), Recruiting employees: Individual and organizational perspectives, Thousand Oak, CA: Sage
Carlson翻譯社 K. D. & Connerley, M. L. (2003). The staffing cycle framework: viewing staffing cycle as a system of decision events. Journal of Management, 29(1), 51-78.
Eder翻譯社 R. W. & Harris, M. M. (1999). The Employment Interview Handbook, Sage Publications.
Gatewood翻譯社 R. D.翻譯社 Field, H. S., & Barrick翻譯社 M. (2007). Human Resource Selection, South-Western College Pub.
Heneman, H. G. & Judge, T. (2008). Staffing Organization, McGraw-Hill/Irwin.
Kristof-Brown, A.L.翻譯社 Zimmerman, R.D.翻譯社 Johnson, E.C. (2005), "Consequences of individuals' fit at work: a meta-analysis of person – job, person – organization翻譯社 person – group, and person – supervisor fit", Personnel Psychology, 58翻譯社 281-324.
Tsai, W.C., Yang翻譯社 W.F., & Suen, H.Y. (2005). Exploring the dimensionality of corporate image and its linkage to organizational attractiveness. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, Honolulu翻譯社 Hawaii, USA.
Ryan, A. M. & Ployhart, R. E. (2000). Applicant’s perception of selection procedures and decisions: a critical review and agenda for the future. Journal of Management, 26(3). 565-606.若何吸引並遴選出適當的人才，乃人力資源管理的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一起頭就找到對的人材，不單能下降訓練成本、沒必要要的活動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能發揮組織最大的人力資本效益、提升股東價值並創造人盡其才的情況。
但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸引人才，一方面又要挑選出最合適的人材，實難將招募與甄選流程舉止做一明白的切割。故本文將二者的流程合併以下並做簡短的摘要：
當確立了招募來曆、招募人員與招募訊息後，如何快速且有用地處置懲罰招募行政舉止亦為招募策略中不行忽視的一環，任何一次的招募舉動都應被視為一個專案。既然是專案，就應當善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單位的需求日期)、如質(找到符合職缺條件的人)且如預算(合適成本效益的支出)地被美滿履行。
*勤懇樸重性(Conscientiousness)：盡力工作、好頭不如好尾、尋求卓著、負責、守規、守紀律
*情緒穩定性(Emotion stability)：不容易焦炙、懊喪、沖動、順應不良
*外向性(Extraversion)：自傲、自動、外向、愛現、多話、喜好社交、尋求挑戰
*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處
*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜歡想像、締造、思考、求新求變9.1 憑據任用申請表，確認任用前提(包孕月薪、職等、職稱與假期)。
9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除示意慶祝與觀迎之意，其餘重要內容以下：
9.2.1 確認候選人是否能如期報到。若不克不及如期報到，應確認緣由並示知用人單元主管。
9.2.2 奉告和回覆候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等。
9.2.3 告知候選人關於人力資本處與用人單位主管之連系德律風與連系人姓名。9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位仿單和總司理或事業負責人的迎接信。
9.4 交由權責單元規劃新人指導課程與放置指點員
9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件。
9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公座位、文具用品、e-mail帳號、咭片申請和電腦請購。
9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。
9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式翻譯
9.9 針對一定職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供給的人員名單和成績紀錄完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則立刻奉告人力資本和用人單位主管，進行終止雇用的決策翻譯
9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程。
9.11 交由權責單元履行新人引導流程翻譯
9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是不是繼續僱用翻譯
10. 新人指導
若是謎底呈現正向數字愈高，暗示該甄選東西頗具本錢效益，如果不高，乃至泛起負值，則該甄選工具的利用不具成本效益。
11.4 甄選東西信度的衡量
11.4.1 將每項測驗東西(例如性格考試、性向考試、英文浏覽考試、專業常識考試、面談與工作樣本)分成二大複本。每項考試城市有問題分歧，但所要丈量概念不異(即建構效度 construct validity)的題組。
11.4.2 由人力資源單位遴選50-100位以上同仁當作受試者，讓每一位受試者同時接受二大複本的測試翻譯
11.4.3 之後計算統一受試者，在統一甄選對象兩大複本所獲得的現實分數，並透過「相幹闡明」計算兩複本得分的相幹係數。
11.4.4 若是相幹性不高(如.8以下)，該甄選對象的信度將遭到質疑。須檢討是不是出題不妥或甄選東西本身不適用。
11.5 甄選對象效度的衡量
11.5.1 甄選進來的同仁，記實其甄選考試的各項得分，如性情測驗、性向測驗、英文閱讀測驗、專業常識考試、面談與工作樣本得分。
11.5.2 以一年時代，記錄採本設計之新進同仁的績效評估分數(含方針告竣與工作行為)和績效評等翻譯
11.5.3 將各項甄選考試的分數，離別與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹闡發翻譯若是任一個甄選工具的相幹係數小於.3，示意該相對應的甄選東西有用度不足的問題，應當從頭設計檢討。
11.6 甄選對象的成本效益闡明
透過效度闡發，可以清晰知道每項本能機能與績效間的相幹係數翻譯而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效施展闡發的標準差為何翻譯此外，根據人力資源招募履行概況表，將當初甄選的花費成本除以參與甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本。最後可以直接套用現成的公式：
所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接受信譽調查(介入甄選流程)並締結交易合約(願意接管雇用)。猶如商品行銷舉止，應該要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為傳達招募訊息的成功環節因子。其中有三大類訊息對招募成效出格重要：
按照招募來源管道的選擇原則與濫觞清單，組織可選擇各類招募起原的並行體例來徵才，用最少的成本來招募合適需求的人力。依內/外部招募建議如下：
來自: http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?entryid=581161有關各國語文翻譯公證的問題歡迎諮詢天成翻譯公司02-77260931
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